Социальный контракт — это договор между местным органом соцзащиты и гражданином, у которого низкий доход (статус малоимущего). Регион обязуется оказать нуждающемуся определенную помощь — деньгами или товарами, а тот, в свою очередь, должен трудоустроиться, пройти обучение или начать свое дело. Контракт отличается от классических пособий для малоимущих тем, что в итоге у человека должен появиться стабильный источник дохода.

Какой максимальный размер финансовой помощи? Максимальная сумма, которую можно получить по соцконтракту на открытие своего дела составляет 250 000 рублей.

Контракт — это договор между государством и гражданином и, как у любого договора, у него есть срок. В рамках соцконтракта на открытие своего дела договор заключается на срок не более 12 месяцев.

За выделенные средства можно закупить мебель, оргтехнику, профессиональное оборудование и инструменты, сырье и расходные материалы, оплатить аренду. Ограничений по видам бизнеса нет: можно делать маникюр, давать психологические консультации, печь торты — главное, чтобы это было законно. Человек может быть уже зарегистрирован как индивидуальный предприниматель или самозанятый, а может встать на учет после заключения социального контракта. Отчетными документами по осуществленным затратам являются кассовые и товарные чеки, платежные поручения.

Бизнес, который человек открыл на выделенные государством деньги, должен просуществовать минимум год.

Заключить социальный контракт может только гражданин России. Необходимо иметь постоянную прописку. Если у Вас временная регистрация, а сами Вы прописаны в другом регионе, то необходимо взять справку по месту прописки, что там соцконтракт не заключали. Также есть еще несколько важных условий.

Главный критерий — надо быть нуждающимся. Это подтверждают Ваши доходы ниже прожиточного минимума, установленного в Ростовской области. Нуждающимся могут признать как одинокого малоимущего человека, так и его семью.

Перечень документов:

• Заявление на предоставление помощи на основе социального контракта, в котором надо указать паспортные данные, состав семьи и размер доходов.
• Копии паспортов всех членов семьи, для детей младше 14 лет — свидетельства о рождении.
• Справка о доходах и суммах налога физического лица. Получить ее можно у работодателя. Он обязан вам ее выдать согласно п. 3 ст. 230 НК РФ.
• Справки, со сведениями об имуществе заявителя и членов его семьи. Прежде всего надо рассказать о недвижимости и транспорте.
  
• Бизнес-план.

Подача готового пакета документов на участие в данной программе осуществляется в отделение социальной защиты населения по месту Вашей прописки.

Для получения более подробной консультации по условиям участия в данной программе (разработка бизнес-плана, сбор документов, регистрация в качестве ИП или самозанятого) Вы можете обратиться в МЦРП «Новый Ростов».

Предлагаем выполнить следующие последовательные действия:

Этап 1. Определите проблему, которую решает бизнес

Любому бизнесу нужно решать проблему клиента. У вас не будет жизнеспособного бизнеса пока вы не сможете четко определить, объяснить и сформулировать реальную проблему людей, которую ваш бизнес решит.

Этап 2. Составьте список преимуществ

Клиентам нужно понимать преимущества вашего продукта или услуги перед тем, как купить. Выпишите как можно больше преимуществ, которые могут привлечь целевую аудиторию и помните, что продают именно преимущества.

Этап 3. Привлекайте первых клиентов как можно раньше

Один из самых быстрых способов проверить правильность идеи бизнеса — это поговорить и пообщаться с целевой аудиторией как можно раньше. Обратитесь к имеющимся клиентам, посещайте профильные мероприятия и выставки, появляйтесь там, где обитают ваши клиенты. Спрашивайте их и собирайте обратную связь. Когда вы получите обратную связь о своем продукте, определите, сможете ли вы сделать прототип продукта или минимально жизнеспособный продукт, чтобы получить предзаказы и получить первые деньги.

Этап 4. Выясните, сколько клиенты готовы платить

Нет смысла назначать цену на продукт до того, как вы выясните сколько на самом деле клиенты готовы за него платить. Предзаказы — отличный способ это протестировать.

Этап 5. Оцените конкуренцию

Оценка конкурентов — эффективный способ выяснить насколько большой и перспективный рынок. Если на рынке нет конкуренции, возможно, ваш продукт или сервис вообще никому не нужен. Когда будете исследовать конкурентов, обратите внимание на то, сколько конкуренты уже в бизнесе, кто их клиенты, как они их привлекают и какие инструменты или способы работают.

Этап 6. Определите свою страсть

Вы увлечены идеей бизнеса как таковой или все-таки ее реализацией? Убедитесь, что вы действительно хотите заниматься всей операционной ежедневной работой по запуску и функционированию бизнеса прежде чем начинать собственное дело.

Этап 7. Найдите наставника или ментора

Попросите совета у ментора, который работал в сфере вашего потенциального бизнеса и знает особенности и подводные камни. У таких наставников есть достаточный опыт, чтобы указать что нужно сделать и дать детальную обратную связь. Этот шаг даст всю нужную информацию, чтобы понять, стоит ли воплощать бизнес-идею в реальность и заниматься ей.

Этап 8. Подсчитайте сумму инвестиционных вложений, себестоимость продукта или услуги (по переменным расходам) и предполагаемый бюджет постоянных расходов

Этап 9. Оцените возможности финансирования

Определите, сколько вам нужно дополнительных денег на старт и какой план по возврату инвестиций вы предложите потенциальным инвесторам или партнерам?

Этап 10. Определите точку безубыточности и срок окупаемости проекта.

Составьте финансовую модель бизнеса или бизнес-план прежде, чем тратить средства на запуск.

Если ваша идея выстояла проверку на всех этапах — действуйте! А если после всех этапов первоначальная идея оказалась не такой прочной и перспективной, не отчаивайтесь. Проверяйте и тестируйте новые идеи и вы найдете ту, которая поможет создать успешный бизнес.

Разработчики бизнес-плана зачастую придают значение только финансовому разделу и оставляют без должного внимания остальные его составляющие.

В отличие от крупных компаний средний и малый бизнес не всегда обладает соответствующими компетенциями и ресурсами, чтобы грамотно составить бизнес-план.

Между тем ошибки могут повлиять на перспективы получения и обслуживания кредита и, что более важно, иметь серьезные последствия для реализации конкретного проекта и бизнеса всей компании.

Попробуем выявить основные и самые опасные из таких ошибок:

• завышение показателей эффективности планируемого проекта.
  Если для получения кредита вы представите слишком оптимистичный бизнес-план в банк, тот может поступить аналогично — ориентируясь на ваш красивый проект, составить такой график погашения кредита, которому вы не сможете нормально следовать. В итоге это отрицательно отразится не только на отношениях с банком и на кредитной истории компании-заемщика, но и на ее бизнесе.
• отсутствие четкого плана продвижения продукции.
  Плохая проработка вопросов реализации продукции в итоге может привести к недополучению выручки, работе предприятия «на склад», и в конечном итоге недостижению предприятием запланированных в бизнес-плане показателей.
• нереальные сроки реализации проекта.
  Часто учредители бизнеса не принимают в расчет реальные сроки завершения основных этапов, показывают нереально короткие сроки реализации проекта, что показывает их некомпетентность и переоценку собственных возможностей.
• отсутствие четкой схемы возврата заемных средств (начало, этапы, суммы).
  Возможен отказ в финансировании проекта без данного раздела в бизнес-плане.
• отсутствие пункта с анализом рисков.
  Данный пункт обязан быть в стандартном бизнес-плане. Причём тут недостаточно в двух словах высказать свои предположения — необходимо осуществить детальный анализ возможных осложнений.
• отсутствие конкурентно-отличительных особенностей.
  Учитывая специфику предложений конкурентов в вашем сегменте рынка, необходимо указать результаты анализа собственной потенциальной клиентуры, на которую нацелено ваше предприятие. Как вам, так и инвестору должно быть из бизнес-плана понятно, почему именно ваше предложение среди множества похожих достойно его финансовой заинтересованности.

Производственный план — неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все производственные или прочие рабочие процессы фирмы.

Здесь необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с производственными помещениями, их расположением, c оборудованием и персоналом, а также уделить внимание планируемому привлечению субподрядчиков. Следует кратко пояснить, как организована система выпуска товаров (предоставления услуг) и как осуществляется контроль над производственными процессами.

Необходимо также уделить внимание вопросам расположения производственных мощностей и размещения инструментов, оборудования и рабочих мест. В этом разделе должны быть указаны сроки поставок и перечислены основные поставщики; описано, насколько быстро фирма может увеличить или сократить выпуск товаров или предоставление услуг.

Важным элементом производственного плана является также описание требований фирмы к контролю качества на всех этапах производственного процесса.

Нередко ключевым ориентиром для написания данного раздела становится план сбыта товара. Поэтому вам необходимо подробно описать, как именно вы планируете производить продукцию и подробно рассмотреть все этапы создания вашего товара или же услуги.

Также необходимо включить в план раздел о снабжении энергоресурсами, произвести производственные калькуляции и себестоимости. Отдельно прописать постоянные расходы производства.

Каждая описываемая позиция при этом должна включать примерные сроки, а также расходы, которые потребуются на ее организацию.

Невозможно организовать грамотное управление компанией без оценки текущей рыночной ситуации и понимания стратегических целей.

Существует множество подходов к определению понятия бизнес-модель, делающих акцент на разных составных элементах. В обобщенном виде все подходы можно объединить в следующие ключевые позиции:

• бизнес-модель представляет собой метод ведения бизнеса, с помощью которого организация обеспечивает принесение прибыли;
• бизнес модель является схематическим логическим описанием бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха организации, то есть представляет собой структуру бизнес процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности организации;

Бизнес-модель — это способ, которым организация создает ценность для потребителей и получает от этого прибыль.

Комплексное видение обозначенных позиций, на наш взгляд обеспечивает бизнес-моделирование с использованием инструмента, разработанного Александром Остельвадером и Ивом Пинье. Концепция с использованием предложенного инструмента моделирования дает возможность говорить пользователям на общем языке, что исключает трудности при описании бизнес-процессов и создании новых стратегических альтернатив.

Бизнес-модель (Business Model Canvas) отражает архитектуру бизнеса и процесса создания ценности в виде девяти блоков, разделенных на четыре основные сферы:

• продукт;
• взаимодействие с потребителем;
• инфраструктура;
• финансовая эффективность.

Девять блоков модели охватывают всю сферу деятельности и позволяют посмотреть на бизнес комплексно.

1. Ценностные предложения (Value propositions)
   Ценностное предложение — это причина, почему покупатели покупают продукт, выбирая именно вашу компанию, а не конкурентов. Продающая идея вашего продукта, уникальное торговое предложение. Цель ценностных предложений — решать проблемы клиентских сегментов. Каждое ценностное предложение представляет собой некоторую совокупность товаров, услуг и сервиса, отвечающую потребностям клиентского сегмента.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, создающими новые рынки или выделяющие новые сегменты внутри существующих рынков. Другие улучшают уже существующие рыночные предложения, добавляя к ним новые потребительские характеристики и свойства, важные и значимые для потребителей.

2. Потребительские сегменты (Customer Segments)
   Здесь описывается один или несколько клиентских сегментов, с которыми работает компания. Сегмент — это группа людей, объединенных общей проблемой или потребностью. Сегменты бывают нескольких типов: массовый рынок, нишевой рынок, сложные сегменты. Чем точнее компания формулирует клиентский сегмент, тем проще предложить потребителям из этого сегмента ценный продукт.
3. Каналы сбыта (Channels)
   Этот блок описывает, как компания взаимодействует со своими потребительскими сегментами перед, во время и после покупки продукта. Каналы сбыта — это точки контакта, работающие на продвижение продукта и обслуживание клиентов.
4. Отношения с клиентами (Customer relationships).
   Этот блок описывает типы отношений, которые компания строит со своими потребителями. В общем случае этот блок отвечает на вопрос «как мы взаимодействуем с потребителем».
5. Потоки доходов (Revenue streams);
   Потоки доходов описывают источники, из которых компания получает прибыль. В бизнес-модели существует два типа источников дохода: доход от разовых сделок (продажа товара) или регулярные платежи за подписки или постпродажное обслуживание.

Каждый поток доходов имеет свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

6. Ключевые ресурсы (Key resources)
   В этом блоке описываются ресурсы — наиболее важные активы, необходимые, чтобы бизнес-модель была жизнеспособной и масштабируемой. Ресурсы позволяют компании производить и доносить до потребителя ценностные предложения, поддерживать связи с потребителями и получать прибыль. Компания может быть собственником ресурсов, арендовать или покупать их у партнёров.
7. Ключевые виды деятельности (Key activities)
   Если ресурсы — это «материалы», необходимые для производства и донесения ценностных предложений, то ключевые виды деятельности — это процессы, чтобы появлялись ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, функционировали каналы сбыта и потоки доходов. Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, направленные на создания ценности.
8. Ключевые партнёры (Key partners)
   Этот блок описывает поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Некоторые бизнес-модели могут обходиться без партнёров, а для некоторых партнёрство — основа жизнеспособности. Компании вступают в партнёрские отношения, чтобы снизить риски, усилить ценностные предложения или получить ресурсы.
9. Структура издержек (Cost structure)
   Последний блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках бизнес-модели. Создание ценности, построение отношений с потребителем, сбыт и обслуживание клиентов — всё это требует издержек. Расходы легко посчитать, если мы правильно определили ресурсы, ключевые виды деятельности и партнёров.

Бизнес-модель по Остервальдеру позволяет комплексно взглянуть на все процессы в компании. При этом она будет полезна не на начальном этапе открытия бизнеса при формировании бизнес-плана. Даже если вы — опытный управленец, модель поможет вам увидеть «слабые места» в вашей компании или посмотреть, как впишется новое инновационное предложение в уже существующие бизнес-процессы.

Существуют различные инструменты, позволяющие провести анализ продаж, при этом одним из эффективных считают ABC-анализ. Особенно такой анализ эффективен при управлении ассортиментом ресторанов, кафе, предприятий общественного питания.

ABC-анализ позволяет определить проблемные места предприятия, «разложить всё по полочкам» и определить долеучастие товара в обороте предприятия и просчитать процент долеучастия товара в прибыли ресторана. На основе анализа появляется возможность своевременно распланировать действия, вовремя поднять стоимость товара, который пользуется спросом, и уберечь от будущих управленческих ошибок. При таком анализе проводится классификация товаров и ресурсов предприятия на группы, по уровню их значимости, используя известный принцип Парето: 20% всего товара даёт 80% оборота.

В частности, к АВС анализу вашего ресторана это правило может применяться так: качественный контроль 20% ресурсов ресторана, принесет 80% контроля всей системы. Это могут быть продукты, оборудование, сырьё и др.

Как подготовить данные для анализа? Выводится специальная таблица, в которую необходимо вписать:

• количество продаж продукта за месяц (полгода, год);
• себестоимость товара;
• отпускную цену.

Если вы ведете учет в специализированной программе, сделать это не сложно.

Следующий этап — необходимо упорядочить товары по шкале от min до max. Затем определить долеучастие товара в обороте и процент долеучастия товара в прибыли предприятия. После этого таблица нам выдаст данные каждого товара и шкалу их важности по обороту и участие в прибыли.

Такая шкала называется «Нарастающий итог», строится от 1 до 100. Если ассортиментная группа по данной шкале попала в интервал от 1 до 50, то это группа A, если в интервал от 50–80, то товар в группе B, ну, а в группе C оказываются продукты, расположенные в промежутке от 80 до 100.

Товары, которые оказались в группе A и B имеют большой оборот и приносят предприятию хороший процент в прибыли, а вот те категории, которые оказались в группе C, над ними следует поработать, поднять спрос и оборот, либо снять их с продажи.

В качестве рекомендаций можно посоветовать — категории, которые находятся в группе С больше полугода лучше вывести из ассортимента.

В качестве преимуществ АВС-анализа можно выделить его простоту и универсальность, при этом использование анализа на сегодняшний день автоматизировано, т. к. его без проблем можно провести в MS Excel, не утруждая себя объемными вычислениями.

Любая компания старается тщательно подходить к выбору бизнес-партнера. В первую очередь для того, чтобы обезопасить себя от мошенников, убедиться в благонадежности поставщика, сохранить свою репутацию. Благонадежная, на первый взгляд, компания с многочисленным персоналом, амбициозным генеральным директором и далеко идущими планами на деле может оказаться организацией, неспособной исполнить обязательства по контракту.

Недобросовестность контрагентов может обернуться для компании не только финансовыми и репутационными рисками, но и налоговыми. Перед заключением соглашений о сотрудничестве необходимо тщательно проверить будущего партнера, для этого существует множество доступных сервисов.

Алгоритм поиска и проверки контрагентов, согласно письму ФНС России от 30.11.2012 № ЕД-4-3/20268@, включает всего три шага: использование общедоступных электронных сервисов, получение выписки из ЕГРЮЛ со сведениями о контрагенте и запрос документов у потенциального партнера.

Ключевой сервис проверки: https://egrul.nalog.ru можно мгновенно получить актуальную выписку в pdf-формате. Выписка включает в себя сведения о наименовании и дате регистрации, уставном капитале общества, ФИО директора или наименование управляющей компании, номера и даты выдачи лицензий, коды ОКВЭД, а также сведения ликвидации или банкротстве.

На сайте ФНС также имеется ряд реестров, содержащих сведения о косвенных признаках неблагонадежности.

Задолженность по уплате налогов, непредставление налоговой отчетности более года https://service.nalog.ru/zd.do

Регистрация изменений, вносимых в учредительные документы, или сведений, которые содержатся в ЕГРЮЛ https://service.nalog.ru/uwsfind.do

Дисквалифицированные лица https://service.nalog.ru/disqualified.do

Решения регистрирующих органов о предстоящем исключении недействующих юрлиц из ЕГРЮЛ https://www.vestnik-gosreg.ru

Лица, в отношении которых факт невозможности осуществления руководства установлен (подтвержден) в судебном порядке https://service.nalog.ru/svl.do

Физлица, которые являются руководителями или учредителями нескольких юрлиц https://service.nalog.ru/mru.do

Несколько лет назад налоговая запустила сервис «Прозрачный Бизнес», который упрощает процедуру проверки новых контрагентов, оберегает компании от сотрудничества с сомнительными партнерами и помогает вычислить однодневку.

Высокой информативностью обладает Картотека арбитражных дел, размещенная по адресу: http://kad.arbitr.ru/. В ней можно получить информацию о всех арбитражных спорах с участием Вашего контрагента по крайней мере с 2010 года.

При проверке долгов контрагента обязательно следует использовать банк данных исполнительных производств — http://fssprus.ru. Сервис поскольку позволяет узнать не только о количестве долгов, но и о том, производится ли по ним взыскание.

Также, информация, представленная на рассмотренных выше сервисах содержится в Всероссийской системе данных о компаниях и бизнесе https://zachestnyibiznes.ru/ «За честный бизнес».

Следует помнить, что отсутствие контроля при выборе партнера при неблагоприятном развитии событий в разы увеличивает риск понести финансовые потери или получить претензии со стороны налоговых органов.

Если ваши конкуренты расположены также в торговом центре, можно использовать способ расчета «по среднему чеку».

Шаг первый — проанализируйте размер среднего чека конкурентов. Для этого можно забрать чеки из корзины возле кассы и выявить среднее значение. Более сложный вариант — наблюдение (посетите магазин несколько раз и посмотрите, какого размера покупки делают ваши потенциальные клиенты).

Шаг второй — получите информацию о проходимости магазина в различные дни и часы. Для этого можно посмотреть значение на счетчике проходимости (обычно он находится на рамке входа) или также получить номер чека в начале дня и в конце. Возможно, вам даже придется сделать небольшую покупку. Разница в номерах чеков и даст вам информацию о количестве посетителей.

Шаг третий — перемножьте значение среднего чека на количество посетителей, и вы получите искомый результат.

На основе данных в дни с различной проходимостью вы сможете спрогнозировать продажи и с высокой долей вероятности построить финансовую модель своего бизнес-плана.

Ценностное предложение (Value Proposition, VP) — это ценность, которую ваш бизнес обещает предоставить потребителю, если он выберет ваш продукт или услугу среди других.

Сформулировано это обещание, как правило, в виде утверждения, которое отвечает на вопрос, каким образом продукт компании удовлетворит потребности клиента, снимет боли и даст выгоду, а также сообщает, чем продукт компании лучше продуктов конкурентов.

При формулировке ценностного предложения необходимо избегать сложных терминов и профессионального сленга — нужно говорить на языке своих клиентов, установить связь с ними. Потребителей волнуют практические выгоды, которые они получат от вашего продукта, а не заумные описания.

Также ценностное предложение не должно включать в себя указание на имеющуюся у вас квалификацию или лицензии. Не стоит делать акцент на технических аспектах. Ценностное предложение следует ориентировать на клиента.

Ценностное предложение определяет внешнюю упаковку (сайт и другие маркетинговые материалы) и коммуникации (рекламу, PR, продажи и пр.).

Уникальное торговое предложение — это одна уникальная характеристика бренда или продукта, на которой выстраивается рекламная кампания. Как правило, УТП создается один раз на десятилетия и используется для позиционирования на рынке за счет конкурентной ценности.

УТП отвечает на два вопроса:

• почему потенциальный клиент должен купить ваш товар или услугу?
• почему потенциальный клиент должен выбрать вас, а не конкурентов?

УТП сообщает об особых свойствах и выгодах вашего товара или услуги. Примеры выгоды могут быть разными. Главное — найти те характеристики продукта, которые покажутся особенно важными для покупателей.

Digital-маркетинг (или цифровой маркетинг) подразумевает использование всех возможных форм цифровых каналов для продвижения бренда.

Используя каналы digital-маркетинга, компания получает приток пользователей на свои онлайн-площадки. Конечной целью привлечения данного трафика являются продажи. Но современный потребитель редко делает покупки на основании лишь одного контакта с брендом, поэтому на практике используется комплекс воздействий на пользователя, который охватывает сразу несколько направлений для коммуникации.

Итак, через какие каналы digital-маркетинга компания взаимодействует с пользователями сети?

1. Email-маркетинг — создание рассылок по электронной почте для новых клиентов и тех, кто уже знаком с товаром или услугой.
2. Маркетинг в социальных сетях (SMM) — создание и ведение страниц компании в социальных сетях.
3. Поисковая оптимизация (SEO) — использование контекстной рекламы товара или услуги в поисковых системах Яндекс или Google.
4. Контент-маркетинг — полезный образовательный контент для потребителей, имеет различные форматы, что включает текст, графику, фото, аудио и видео, а также их всевозможные сочетания.
5. Платное продвижение (реклама) — даёт возможность увеличивать узнаваемость, а также персонализировать рекламное предложение на основе проявленного интереса пользователем на сайте или в приложении компании.
6. Маркетинг через агентов влияния/лидеров мнений (influencers marketing).
7. Онлайн-PR. Управление репутацией также сместилось в сетевую среду — работа с подписчиками-клиентами в социальных сетях в комментариях и в личной переписке.
8. Мобильное приложение.
9. Оптимизация скорости конверсий (CRO) — направлена на улучшение пользовательского опыта на онлайн-площадке компании. Таким образом, задача этого канала цифрового маркетинга сделать так, чтобы пользователь, оказавшись на сайте, совершил целевой действие.

Построение системы мотивации персонала — одна из наиболее сложных задач предпринимателя.

Оплата труда на основе модели компетенций (или KPI) помогает максимально раскрыть и использовать профессиональный и творческий потенциал работников компании и, благодаря этому, обеспечить успешное продвижение компании к своим целям. Однако в этой статье мы расскажем не о технологии создания такой модели.

Существует понятие «справедливая система оплаты труда» и понимание сотрудником такой «справедливости» является очень важным фактором для повышения эффективности работы сотрудников.

Что думают о степени ее справедливости сами работники?

1. Сотрудник сравнивает свою заработную плату с окладами по аналогичным должностям в других компаниях.
2. Человек, как правило, сравнивает зарплату по своей должности с уровнем оплаты труда по другим позициям внутри компании.
3. Оценка работником своего уровня квалификации. Если сотрудник ощущает себя квалифицированнее своих коллег, может выполнять более сложные поручения, укладывается в поставленные сроки и даже помогает другим, и при этом получает столько же — это будет подрывать его ощущение справедливости.
4. Сопоставление сотрудником размера заработной платы с затраченными усилиями и выдаваемым результатом. Когда при увеличении эффективности труда уровень оплаты существенно не изменяется — это вызывает недовольство.

Итак, при разработке системы оплаты труда стоит помнить о четырех параметрах «справедливости»:

• сбалансированность оклада относительно рынка труда;
• сбалансированность окладов внутри компании;
• соответствие заработной платы уровню профессионализма;
• соответствие уровня оплаты труда эффективности работы сотрудника.

Рекомендации предпринимателям. Систему мотивации персонала следует разрабатывать с учетом перечисленных выше параметров справедливости, принимая во внимание специфику, традиции, корпоративную культуру компании, а также существующую в настоящее время систему мотивации.

При стабильном материальном поощрении (оклад, премиальная часть оплаты труда и др.) для сотрудников также важны нематериальные стимулы, которые способны удовлетворить ряд потребностей, связанных не только с обеспечением потребления и безопасности (важны вопросы социальной принадлежности, признания, саморазвития). К таким стимулам относят:

• признание;
• продвижение;
• встречи с руководителем и единомышленниками;
• свобода;
• гибкость;
• постановка сложных задач;
• слушание.

Из ключевых и наиболее часто используемых стоит выделить следующие инструменты и приемы:

1. Совещания, планерки — позволяйте людям обмениваться данными, высказывать свое мнение.
2. Командировки. Направление сотрудника в командировку с выполнением определенной задачи может стать отличным стимулом для повышения личной эффективности.
3. Направление на стажировки и обучение.
4. Оснащение рабочего места.
5. Поздравления с личными событиями и праздниками. Такими датами могут оказаться окончание первого года работы, повышение в должности или индивидуальные праздники сотрудника, например, день рождения, круглая дата и так далее.
6. Право выбирать. Обсуждайте с людьми, где провести корпоративный праздник и какие способы поощрения им были бы более интересны.
7. Обратная связь. Например, достаточно распространенный и известный способ, который активно применялся, в том числе, и в зарубежных странах — рекомендации и замечания в специальном предназначенном для этого ящике. За хорошие, полезные предложения стоит поощрять сотрудников.
8. Организация зон отдыха. В первую очередь побеспокойтесь о комфортной кухне, о том, чтобы сотрудникам было максимально удобно раздеваться и хранить одежду. Чистота, порядок, удобство позитивно влияют на атмосферу в коллективе.
9. Открытые сообщения об успехах, оценки отличившихся. Можно хвалить сотрудника везде — от простых сообщений в группах социальных сетей до публичных награждений и благодарностей;
10. Конкурсы, участие в различных номинациях.
11. Скидки на услуги или товары компании.
12. Поощрительные мероприятия внутри фирмы. Например, деловые обеды, выезды на природу с отдыхом, посещение спортивных мероприятий, поход в театр.
13. Гибкий график работы — в зависимости от занимаемой должности.

В статье приведены наиболее популярные способы нематериальной мотивации, однако принятую систему необходимо постоянно тестировать, корректировать и расширять. Индивидуальный подход, уважительное отношение и внимание к людям, учет их интересов и потребностей способствует развитию взаимопонимания с вашим персоналом. При грамотном подходе нематериальная мотивация может даже оказаться более действенным инструментом, чем материальные стимулы.

Проведение стратегической сессии — отличный инструмент для генерации новых идей, сплочения команды и повышения лояльности ваших сотрудников. Особенно эффективно его можно использовать в небольших компаниях.

Многие собственники и руководители думают о том, как спланировать развитие своей компании с учётом постоянных изменений рынка. Найти решения помогают мозговые штурмы, разработочные семинары с управленческой командой, стратегические сессии.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы вашей команды организации, направленная на совместную разработку стратегически значимых решений компании. Несмотря на общие законы развития организаций, управляются они совершенно разными людьми. Всегда задачу проведения стратегической сессии нужно персонифицировать и учитывать множество факторов. Каждая команда уникальна, сложно дать универсальные инструкции. Но могут быть отдельные элементы, стыкуемые как пазлы.

При проведении стратегических сессий выделяют четыре основных этапа:

Первый этап подготовительный. Необходимо определить цели сессии и собрать необходимые аналитические данные.

На втором этапе проводится групповая работа по поставленным задачам методом мозгового штурма или разработочных семинаров.

На третьем этапе проводят систематизацию и обработку предложений, сделанных участниками на сессии и принимаются управленческие решения. Все решения доводятся до персонала.

После трех этапов проведения стратегической сессии очень важно сопровождение реализации принятых решений.

Вся логика работы над стратегией предполагает решение трёх задач в следующей последовательности: оценить текущие состояние; разработать образ желаемого будущего (видение компании на заданную перспективу); создать план мероприятий, который позволит перейти из текущего состояния в желаемое.

В результате проведения таких сессий вы получите:

• согласованное видение и цели компании на заданную перспективу;
• расстановку приоритетов деятельности в соответствии с целями;
• возможность жёстко планировать бюджеты и этот процесс будет прозрачен для персонала;
• вовлеченность персонала в процесс разработки и реализации стратегии;
• снижение сопротивления изменениям, уменьшение сроков проведения изменений;
• освоение персоналом инструментов анализа и планирования;
• создание команды, способной работать над поставленными задачами;
• выявленные проблемы деятельности и найденные способы их решения;
• создание четкого плана мероприятий, понятного для коллектива;
• увеличение мотивации и лояльности персонала.

Организация и проведение командной работы для вас, как собственника, являются практически без затратным, при этом такие мероприятия позволяют значительно увеличить финансовые показатели бизнеса.

Во многих бизнес-планах эти два понятия отождествляются, но в действительности они кардинально различаются, и между ними не всегда существует прямая связь.

Оперируя показателями прибыльности за тот или иной прогнозный период, инициатор проекта может столкнуться с проблемами ликвидности и платежеспособности, т. е. с отсутствием денежных источников, необходимых для финансирования проекта в определенный момент времени, и, как следствие, с угрозой невозможности реализации проекта вообще.

Аналогичным образом, оперируя прогнозными показателями движения денежных средств, инициатор проекта может заблуждаться насчет его реальной прибыльности и финансировать убыточный проект.

Разница между понятиями прибыльности и положительным потоком наличности возникает по многим причинам, основные из которых — условия расчета с контрагентами и амортизация. Если предприятие будет заниматься, к примеру, розничными продажами, получая денежные средства по факту осуществления операции, и при этом добьется отсрочки платежа от поставщиков, то у него будет довольно большой запас ликвидности в виде накопившихся денежных средств. Однако этот факт абсолютно не свидетельствует о том, что предприятие работает с прибылью.

И наоборот: если компания с целью привлечения клиентов вынужденно предоставляет контрагентам отсрочку платежа и ей приходится бороться с кассовыми разрывами, это вовсе не значит, что она работает в убыток.

Поэтому всегда нужно разделять эти два понятия и рассчитывать показатели как прибыльности, так и генерирования наличности.

Для прогнозирования выручки применяется много различных способов, один из них — прогноз на основе «точки безубыточности».

Для начала определим, что это такое?

Точка безубыточности показывает, какой должна быть выручка в нулевой точке прибыли. Определить ее можно, зная норму маржинального дохода (маржу, рассчитанную в %) и бюджет постоянных ежемесячных расходов. Отношение бюджета постоянных расходов к норме маржинального дохода (марже, рассчитанной в %) и даст нам тот объем выручки, при котором мы не будем получать убытки.

А если мы к числителю (бюджету постоянных расходов) добавим значение прибыли, которую хотелось бы получать от данного бизнеса, можно измерить еще один показатель — выручка в точке желаемой прибыли.

Например, островок в торговом центре «Сладкоежка» имеет маржу 37% (см. пример расчета нормы маржи в предыдущем примере), а бюджет постоянных расходов 150 тыс. руб. Выручка, при которой «Сладкоежка» будет работать без убытков составит 405,4 тыс. руб. (150 тыс. руб/0,37)

Но цель любого бизнеса — получать прибыль.

Так, если мы хотим получать прибыль в размере 100 тыс. руб., наша выручка должна составлять 675,7 тыс. руб. ((100 тыс. руб+150 тыс. руб)/0,37)). Поставим цель получения прибыли в размере 200 тыс. руб., необходимая выручка при этом составит уже 945,9 тыс. руб.

Эти три контрольные точки: выручка в точке безубыточности 405,4 тыс. руб., выручка при цели получения прибыли 100 тыс. руб. — 675,7 тыс. руб. и выручка при цели получения прибыли 200 тыс. руб. — 945,9 тыс. руб. позволят нам построить план продаж.

При этом важно проверить потенциал вашего проекта на соответствие планируемой выручке!

В процессе коммерческой деятельности предприниматель совершает разные хозяйственные операции (оплата по счетам, покупка оборудования, получение выручки, займа или кредита и прочие). Желательным результатом таких действий является извлечение прибыли. Однако, прибыль является лишь учетной величиной, а пересчитать можно только денежные средства в кассе и на расчетных счетах.

Для эффективного контроля таких операций и прогнозирования необходимых остатков денежных средств на заданную дату, используют модель движения денежных средств (Cash Flow).

Рассмотрим основные принципы и этапы построения такой модели.

1. Все операции с деньгами имеют положительное и отрицательное значение. Тратим деньги — минус, получаем- плюс.
2. Все денежные операции делим на три корзины: инвестиционная деятельность, финансовая и операционная.
   1. Инвестиционная деятельность — это приобретение или продажа оборудования, недвижимости, регистрация товарных знаков, разработка программ и прочее. Т. е. это покупка всего необходимого для осуществления в дальнейшем регулярных текущих операций. В инвестиционный период прибыль или убыток не образуются.

Например, Вы начинаете бизнес в январе и за месяц планируете сделать все необходимые приобретения и подготовительные работы на сумму 1 млн. руб. к открытию. В феврале получаете первую выручку. Неправильно считать, что за январь, потратив 1 млн. руб. Вы получили убыток. Вы сделали инвестиции, операция отрицательная и денежный поток от такой деятельности равен (- 1 млн. руб.).

Минус деньги? Такого не бывает! Совершенно верно. Значит был еще какой-то денежный поток — это финансовый поток.

1. 2. Финансовая деятельность — поступление и возврат финансирования (кредитов, займов и др.). предположим, что в нашем примере Вы получили в январе кредит в размере 1 млн. 200 тыс. руб. Положительный денежный поток от финансовой деятельности (+ 1 млн.200 тыс. руб). Если сложить инвестиционный и финансовый поток мы увидим, что к концу января у Вас останется 200 тыс. руб. Других движений денег в январе не было, а возврат заемных средств по графику погашения начинается с апреля.
   3. Операционная деятельность — это как раз деятельность, в результате которой получается прибыль. Прибыль равна разнице выручки и текущих регулярных расходов (закупка сырья, товаров для перепродажи, аренда, оплата труда, налоги с заработной платы сотрудников, страховые взносы предпринимателя, связь, логистика, амортизация и другие регулярные расходы).

Денежный поток от операционной деятельности будет равен полученной прибыли (без учета амортизации) или убытку.

Предположим, в феврале вы получили прибыль в размере 1,5 млн. руб. Все текущие расходы (без учета амортизации) составили 1 млн. руб. Денежный поток от операционной деятельности в этом случае будет равен 500 тыс. руб.

Чтобы составить модель Cash Flow за два месяца (январь и февраль) объединим все денежные потоки вместе:

• на начало января денежный поток составил — 0 тыс. руб.;
• на конец января остаток определим как сумму потоков: 0 (начало месяца) +1,2 млн. руб. (финансирование)-1 млн. руб. (инвестиции) = 0,2 млн. руб. или 200 тыс. руб. (остаток на конец января);
• на начало февраля денежный поток составит 200 тыс. руб.;
• на конец февраля остаток определим как сумму потоков: 200 тыс. руб. (начало месяца) + 500 тыс. руб. (прибыль без учета амортизации) =
  700 тыс. руб. на конец февраля.

Таким образом строится денежный поток на различные прогнозные периоды (квартал, год и т. д.), в зависимости от задачи. Знание остатка денежных средств на заданную дату позволит сформировать платежный календарь и избежать кассовых разрывов.

Сегодня франчайзинг является одной из самых быстрорастущих сфер экономики, наравне с технологическими стартапами, а бизнес по франшизе активно поддерживается государством. Если ваш бизнес рентабелен, вы стабильно работаете больше года стоит присмотреться к такой технологии масштабирования.

Разберемся с основными понятиями.

Франчайзинг - технология ведения предпринимательской деятельности, позволяющая быстро и эффективно масштабировать бизнес.

При этой модели франчайзер вправе распоряжаться принадлежащим ему комплексом исключительных прав, франчайзинговым пакетом, деловой репутацией, коммерческим опытом в совокупности (франшизой), при этом оставаясь их правообладателем, а другая сторона — франчайзи, приобретая франшизу, ведет собственную предпринимательскую деятельность, используя торговый знак (знак обслуживания) франчайзера, его коммерческий опыт и деловую репутацию и соблюдая все требования и условия, установленные франчайзером.

Франшизой называют совокупность:

• комплекса исключительных прав;
• деловой репутации;
• коммерческого опыта;
• сформированного франчайзингового пакета.

Именно этот пакет и продается франчайзером другим коммерческим юридическим лицам или индивидуальным предпринимателям.

Франчайзер (Правообладатель) — юридическое лицо или индивидуальный предприниматель — владелец прав на франчайзинговый пакет (франшизу), которое распоряжается принадлежащим ему комплексом исключительных прав, коммерческим опытом и деловой репутацией.

Франчайзи (Пользователь) — юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, которое приобретает права на франшизу у франчайзера согласно договору франчайзинга.

Что обычно платит фрачайзи? Это паушальный взнос и роялти.

Паушальный взнос — это единовременный франчайзинговый платеж франчайзеру. Может включать плату за помещение, оборудование, товары и материалы и другие предусмотренные договором элементы, предоставляемые франчайзи. Оплата обычно происходит при заключении договора.

Роялти — это периодические регулярные платежи, производимые франчайзи в процессе ведения бизнеса. Обычно рассчитывается как процент от продаж или прибыли, но может иметь и форму фиксированной платы.

Существуют ситуации, когда франчайзи успешно развивает бизнес франчайзера на определенной территории и тогда франчайзер может присвоить дополнительные статусы такому франчайзи — субранчайзер или мастер-франчайзер.

Субфранчайзинг — статус, при котором франчайзи становится вторичным франчайзером (правообладателем) при продаже франшизы. Субфранчайзи — вторичный пользователь франшизы, получивший право на основе договора субфранчайзинга от первоначального франчайзи.

Мастер-франчайзи — юридическое лицо (коммерческая организация) или индивидуальный предприниматель, которое приобретает эксклюзивные права на франшизу (мастер-франшизу) у франчайзера согласно договору франчайзинга на определенную территорию и имеет право заключать договоры субфранчайзинга с другими коммерческими юридическими лицами или индивидуальными предпринимателями на закрепленной за ним территории.

В заключении стоит отметить, что открытие бизнеса по франшизе является проверенной десятилетиями рабочей моделью. Однако важно понимать, что покупка франшизы это не приобретение полу-пассивного дохода, а лишь инструмент, при правильном подборе которого, можно значительно быстрее начать и совершить меньшее количество ошибок при старте и ведении бизнеса.

Когда ваша компания имеет определенный положительный коммерческий опыт, деловую репутацию, узнаваемый товарный знак и другие элементы бизнес-технологий, которые могут быть запатентованы можно задуматься о масштабировании бизнеса через создание и продажу франшизы.

Для этого необходимо сформировать франчайзинговый пакет, включающий в себя вышеперечисленные элементы, который и станет объектом продажи.

На первом этапе необходимо проверить, готова ли компания к развитию бизнеса по франшизе. Проверку проводят по следующим направлениям:

• уникальность продукта или технологии;
• узнаваемость бренда;
• стабильность роста прибыли и стоимости компании;
• срок эффективного бизнеса (рекомендуется готовить франчайзинговое предложение не ранее, чем через год положительного коммерческого опыта);
• наличие штата, компетенции персонала;
• сформированные отрегулированные бизнес-процессы;
• регистрация товарного знака и наличие патентов (при необходимости).

После такой проверки необходимо все выявленные недоработки привести в соответствие.

На втором этапе определяют главные составляющие разрабатываемой франшизы, на основе которых будет строиться само франчайзинговое предложение, наметить концепцию. В результате моделирования концепции необходимо:

• проверить, правильно ли определена целевая аудитория, все ли потребительские сегменты задействованы (возможно, за время ведения бизнеса произошли изменения на рынке);
• определить методы отстройки от конкурентов-франчайзеров;
  наметить варианты форматов франчайзингового предприятия;
  выявить ценности франчайзингового предложения и построить стратегию вывода франшизы на рынок.

После этого можно приступить к разработке или «упаковке» франшизы.

Приготовьтесь к расходам, разработка франшизы — сложное и затратное дело, т. к. для успешного создания и упаковки бизнеса во франшизу требуется команда из специалистов различной компетенции.

Основные элементы разработки франшизы:

• формирование уникального ценностного предложения;
• создание руководства по фирменному стилю (Brend-book);
• формирование финансовой модели;
• создание пакетных предложений (стандартов обслуживания клиентов, технологических карт, дизайн оборудования и помещений и др.);
• упаковка предложения в Маркетинг-кит;
• создание Landing Page (одностраничного сайта) или многостраничного сайта;
• создание Start-book (инструкции по запуску бизнеса) для франчайзи
  описание бизнес-процессов, создание Franch-book (документа, разъясняющего отношения владельца бренда и франчайзера);
• подготовка пакета юридических документов (договор концессии, лицензионный договор, договор на поставку товаров, договор на оказание услуг, агентский договор и др.).

После того, как предложение разработано можно приступать к продаже франшизы.

Брендбук (Brend-book) является обязательным элементом при разработке франшизы и позволяет сохранить единый фирменный стиль на всей территории продаж. Суть франчайзинга в передаче прав на использования товарного знака (часть фирменного стиля) и эффективной модели ведения бизнеса, а значит франчайзер обязан передать партнёру четкие, однозначные правила применения маркетинговых материалов и образа бренда.

Хороший брендбук должен быть наглядным, понятным для партнёра и содержать информацию:

• об использовании фирменных элементов предприятия с указанием пропорций, общих и технических характеристик графических элементов;
• о наименовании шрифтов и цветов;
• о размерах охранного поля товарного знака;
• о недопустимых способах применения элементов корпоративного стиля;

Также, необходимо предложить варианты использования фирменного знака (логотипа), его отображение в разных масштабах, цветовых сочетаниях, на сувенирной продукции. Отдельными файлами, как правило, франчайзи передаются макеты рекламных материалов.

Вашему партнёру, открываясь в другом городе, нужно отчетливо представлять, каким визуально должно быть франчайзинговое предприятие. Подробное описание всех перечисленных элементов в брендбуке станет залогом сохранения фирменного стиля.

В Российском экспортном центре предприниматели — экспортеры могут получить финансовую и нефинансовую поддержку. Так, Центр проводит аналитическую работу, предлагает услуги экспортерам по страхованию внешнеторговых сделок, помогает принять участие в международных тендерах, содействует в поиске иностранных контрагентов, консультирует по вопросам таможенного оформления товаров, оказывает кредитно-гарантийную поддержку бизнеса. Начинающим участникам рынка доступны учебные материалы, а также предоставляется возможность пройти курс обучения.

В целях информационно-аналитической, консультационной и организационной поддержки внешнеэкономической деятельности субъектов малого и среднего бизнеса в России была создана сеть Региональных Центров поддержки экспорта.

Обратившись в региональные центры поддержки экспорта можно:

• получить консультации по вопросам ведения внешнеэкономической деятельности
• получить информацию о коммерческих предложениях зарубежных компаний
• получить экспертизу внешнеторговых контрактов, договоров
• участвовать в деловых поездках на зарубежные выставки, конференции, семинары
• участвовать в зарубежных торгово-экономических миссиях
• получить помощь в организации деловых встреч, переговоров
• содействие в получении документов для выпуска российской продукции в обращение на международные рынки (сертификация, патентование, лицензирование).
• получить кредитно-гарантийную поддержку.

Информацию о контактных данных регионального подразделения РЭЦ в г. Ростове-на-Дону можно получить по ссылке: https://www.exportcenter.ru/contacts/regions/yuzhnyy-i-severo-kavkazskiy-federalnyy-okrug